Desconexión emocional, agotamiento mental, falta de concentración, desapego o pérdida de motivación. Son algunos de los síntomas que revelan el síndrome de burnout o síndrome del trabajador quemado.
Un concepto que, aunque tiene más de 50 años de historia -desde que lo acuñase por primera vez el psiquiatra Herbert Freudenberger en 1974- se popularizó tras la pandemia del COVID-19 y con su posterior reconocimiento a nivel institucional.
Entre 2021 y 2022, durante los últimos coletazos del virus y en una tendencia iniciada en EE.UU., millones de personas comenzaron a renunciar voluntariamente a sus empleos en un período muy corto de tiempo. Un fenómeno que se definió como La Gran Dimisión (The Great Resignation, en inglés) y que sirvió para que la Organización Mundial de la Salud -OMS- lo incluyese oficialmente entre las consideradas enfermedades laborales, en la 11ª Revisión de la Clasificación Internacional de Enfermedades que lleva a cabo el organismo.
El burnout que define y ha admitido la OMS se caracteriza por:
- Sensación de falta de energía o agotamiento.
- Aumento de la distancia mental con respecto al trabajo, o sentimientos negativos o cínicos con respecto al trabajo.
- Sensación de ineficacia y falta de realización.
Casi la mitad de los trabajadores a lo largo y ancho del globo sufren estos síntomas. Así lo revelan varios estudios, como el que realizó Boston Consulting Group en 8 países (Australia, Canadá, Francia, Alemania, India, Japón, Reino Unido y EE.UU.) o el de Grant Thornton en EEUU, que apuntaba a un 51% de trabajadores ‘quemados’.
Pero existe una variante todavía más temida que el burnout clásico: el silencioso, en el que la persona sigue cumpliendo objetivos de manera casi autómata, pero su conexión emocional con el entorno laboral se ha erosionado, lo que hace que sea propensa a abandonar la compañía. Es un estado que sufre el 87% de los trabajadores en España, en especial, los mandos intermedios, y solo un 15% cree que su empresa está capacitada para detectarlo y gestionarlo, según la consultora de Recursos Humanos Hays.
Los tres tipos de burnout
Más allá de si se lleva o no en silencio, existen matices que permiten diferenciar entre 3 tipos de burnout (según el paper publicado en la Revista de Psicopatología y Psicología Clínica, Burnout subtypes and their clinical implications: A theoretical proposal for specific therapeutic approaches).
- Frenético: se suele dar en entornos en los que los trabajadores se esfuerzan hasta llegar al agotamiento. De ahí, que a nivel motivacional no se note nada negativo, ya que están fuertemente implicados, pero termina derivando en agotamiento y en una sensación de haber abandonado la vida personal y la salud por su vida laboral.
- Infraestimulado: habitual en profesiones monótonas o poco estimulantes, con tareas repetitivas o mecánicas. Suelen mostrar indiferencia, aburrimiento y deseo de cambiar de empleo. “Este subtipo de burnout se relaciona con altos niveles de cinismo, derivados de la falta de identificación con las tareas, y con un estilo de afrontamiento evasivo, basado en la distracción o la evitación cognitiva”, explica el research.
- Desgastado: en este caso las emociones tienen más que ver con la falta de control sobre los resultados del trabajo o el reconocimiento al esfuerzo realizado. Este tipo de burnout termina en negligencia y abandono como respuesta ante las dificultades. “Es, por tanto, el perfil en el que el trabajador muestra menor dedicación”.
La irrupción de la IA: ¿aliada o enemiga?
Una de las promesas que trae consigo la adopción de la inteligencia artificial en las empresas es eliminar la carga de tareas repetitivas, mecánicas o ingratas, de forma que los empleados se puedan centrar en otras funciones con mayor valor. En definitiva, incrementar la productividad, lo que debería redundar en una ratio más baja de burnout pero, ¿está sucediendo realmente así?
Uno de cada tres altos ejecutivos reconoce que espera que sus equipos aumenten su rendimiento con la ayuda de la IA, según una encuesta conducida por Upwork. Pero, aunque la IA pueda eliminar o acortar los tiempos de ciertas tareas, este mismo estudio revela que los empleados sienten una doble presión.
Por un lado, la de la propia adopción de la IA y la adquisición de nuevas competencias: casi la mitad (47%) de los trabajadores que usan IA afirma no tener ni idea de cómo alcanzar las mejoras de productividad que sus empresas esperan y el 77% afirma que las herramientas de IA han reducido su productividad y han aumentado su carga de trabajo. El aprendizaje por parte de los equipos se convierte en una tarea más que se añade a su día a día.
Por otro lado, dada esa expectativa de que la IA reduce los tiempos de muchas tareas, el 21% de los encuestados revela que su empresa les asigna más cometidos que sacar adelante.
La inteligencia artificial se ha convertido en un elemento disruptivo con una elevada promesa, pero también en una amenaza para la cultura de empresa. Y todo ello en un momento en el que, por primera vez en la historia, cinco generaciones coinciden a la vez en el mercado laboral, según apunta el World Economic Forum. Se trata de generaciones con un acercamiento muy diferente a la tecnología, lo que añade un reto adicional a los equipos de Recursos Humanos y a los directivos de las compañías. La detección precoz continúa siendo la mejor baza de las empresas para evitar la fuga de talento.
La irrupción de la inteligencia artificial, con su enorme potencial para optimizar procesos y liberar a los empleados de tareas repetitivas, abre nuevas oportunidades para mejorar la productividad y el enfoque en actividades de mayor valor. Sin embargo, es fundamental que las empresas acompañen esta transición con estrategias que promuevan el aprendizaje y el bienestar de sus equipos, fomentando una cultura laboral equilibrada y colaborativa que permita aprovechar al máximo los beneficios de la tecnología mientras se protege el talento humano.
